Management succession planning 経営承継プランニング

組織・人事領域における経営課題は、企業経営上の大きなターニングポイントにおいて顕在化します。
法務・税務・会計といった制約要因を理解しつつ、成長戦略を実現するためのロードマップを描く力が必要です。
私たち山田コンサルティンググループは、グループ内外の多様な専門家協働して、クライアントの本質的な課題解決を実現します。

弊社における経営承継プランニングの特徴

  • 中小中堅企業への提供実績が豊富であり、当該層の実情に応じた実践的な役務提供が可能
  • 医療、学校、公益法人等、専門業種への対応可能
  • M&A後の各種制度統合、事業承継前後での人事制度構築・経営管理体制再構築等、資本が動く前後での役務経験が豊富
  • 上場企業・上場準備企業向けの株式報酬の導入、および、役員報酬設計の実績が豊富

メンバー紹介

  • 勇 明宏

    コンサルティング事業本部
    (組織人事チーム)副本部長

    2001年、山田コンサルティンググループ株式会社に入社。以後、中堅中小企業の人事・労務コンサルティングに従事。事業計画策定支援や企業におけるプロジェクト推進支援も実施。

  • 川人 伸

    コンサルティング事業本部
    (組織人事チーム)部長

    大手人材関連企業にて人事戦略策定・人事制度導入等の業務に従事した後、2010年から現職。以来、中小中堅企業の事業計画策定、人事戦略・後継者育成支援、成長戦略実行等に従事。

  • 黒田 翔平

    コンサルティング事業本部
    (組織人事チーム)マネージャー

    前職では中堅中小企業オーナーに対し、各種フランチャイズビジネスの加盟を支援。2009年から現職。以降、中堅中小企業の事業再生計画の策定等を経験後、人事制度再構築の役務を中心とし、組織統合(PMI)や役員報酬コンサルティング等に従事。

組織・人事チーム直通 03-6212-2512

「事業承継」「M&A」
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「組織・人事」

M&A・事業承継の文脈で必要とされる「経営の承継」は、中長期スパンで取り組まなくてならない課題です。

まず、後継者の確定と指名、そして、後継者を含む後継経営幹部のチーム作りから取り掛かります。
後継者の選定においては、「経営者としての能力」とともに「先代の経営理念への理解・共感」も大事な要素です。
そして、一連の承継の仕上げは、後継幹部による中期事業計画を策定であり、これによって当事者意識を高めます。

このような一連の流れをコンサルタントと現経営者が協働してプランニングすることで、後継者へのスムーズな承継を実現することができるのです。

「経営」が承継できるまでのスケジュール

経営の承継に必要な期間としては、基本的に「5年」を目安としてご提⽰しています。

後継者が確定している場合、最初の3年で後継者を確定して引き継ぐための準備を進め3年後に代表取締役に就任。これと同時に現経営者は代表権を無くしますが、会長等のポジションで後見役としてサポートしていただく期間をさらに2年として、計5年での完全承継を目指すスケジュールを基本形と考えております。

後継者が決まっていない場合、最初の3年で、できる限り早く後継者を確定させることが肝心です。その後、後継者を中心にした次期経営幹部チームを組成して、チーム作りと経営陣となるための教育を進めます。

後継者を含めて次期経営陣の準備ができたかどうかは、「意志をこめた中期事業計画を策定できるかどうか」が一つ基準と考えています。

後継者を支える“チーム”の育成プログラム策定

後継者育成と同時に進めて行かなくてはならないのが、その後継者を支える「経営幹部の育成」になります。特に現経営者が創業者である場合、現経営者一⼈もしくは古参幹部数名と担っていた役割を全て後継者が担うことは難しいでしょう。そのため、各々に強み・専門性をもった経営幹部とともに「チーム経営」をしていくことを前提に準備を進めなくてはなりません。

経営幹部に求められるものとしては、執行部門の専門性を前提として、経営基礎スキル・財務リテラシーは勿論、数字から現場で起きていることを推測する⼒も必須でしょう。

チーム経営において何よりも必要になるのが、「自社および自社を取り巻く環境についての共通認識」と「言いたいことが言い合える関係性」です。

私共がご支援する場合、合宿形式の研修を複数回重ねて、会社の現状や将来について議論しながら、時にはお互いのこれまでのキャリアを共有しあったり、現在のリーダーシップについて意見したりというプログラムも交えて進めます。

中期事業計画の策定支援

準備期間の仕上げは、「中期事業計画の策定」です。
プログラムを開始して1年半~2年した頃にはこのステップに進むことをマイルストーンにしています。

ここで作成する中期計画は、「次の3年(ないし5年)で自分たちが実行することにコミットする」ための計画です。そのため、事業方針や数値計画は当然のこと、具体的な組織図や人員体制、投資計画、各施策の行動計画まで具体的に詰めて決めていきます。

この段階で意識していることは、計画そのものの妥当性・質ももちろん重要ですが、それ以上にこの計画を作成するプロセスの中での当事者意識です。だからこそ、私共が関わる際は「本当にこれをやれるのか、なぜやるのか」という点に徹底してこだわっていきます。

その積み重ねの中で納得できるものができれば、それは現経営者にも伝わります。それまで「後継者は不安」とおっしゃっていた方でも「不安は当然あるが、何とかなるかも」と、感じていただけるようになるでしょう。

事業承継における最大の障害は、現経営者の「自分が居なくなって本当に大丈夫か」という不安です。この不安を軽減することが「経営の承継」におけるゴールとも考えられます。

新・組織体制の構築支援

代表権の委譲までに、収益力を十分に高められる組織体制を整えておくということが、現経営者が行ってきたい最優先事項です。
後継者の育成が進んだとしても、承継直後は以前のようにいかないことも起きるでしょう。その際に、ベースとなる収益力が十分に強化されていれば、そのロスを補うことができます。

会社の地力を強化するには、時として、会社の歴史からいうと非連続にも見える、大きな改革が必要とされます。
そのようなことを後継者が実行しようとすると、年上の古参幹部が改革の抵抗勢力になってしまうことがあります。
「自分たちがしっかり指導しなくては」という思いからではあるものの、後継者にとっては“目の上のタンコブ”です。
この点については、現経営者が自身の在任中に古参幹部とじっくりと話をしたり、可能であれば現経営者が退任する前か同時に、花道を作っておくことが望ましいでしょう。

また、M&Aによって経営と所有を分離したり、後継者以外の親族に株式を渡す際は特に、株主構成の見直しは欠かしてはならない事項です。経営に関与にしない親族株主の存在は、見過ごすことができないリスク要因になります。そのため、現経営者が健在のうちに、「株主としてどう振る舞うか」「会社にどのようなスタンスで関与するか」についてしっかりと話し込んでおくことが必要です。
場合によっては、親族株主から株式を買い取ったり、無議決権化しておくなど、制度面からの対策も検討しなければなりません。

ノウハウの見える化・理念の明文化をサポート

承継期間中に「社長の頭の中の見える化」を進めておくことが重要です。特に、経営にとっての重要指標(KPI)の設定とそれを把握するためのシステム化と承継までの期間の事業計画策定は必要でしょう。

現経営者が創業者の場合、事業を一から作り上げているため、ヒト・モノ・カネの流れを経験則で掴めるため、ちょっとした財務数値の異変や現場での不具合から経営上の問題点を即座に見つけることができます。しかし、これは、後継者にはなかなか真似できないことです。

後継者は数値から現場で起きていることを推測することが基本となるので、現経営者が見えている世界を指標化(KPIの設定)して、それを適時に把握できる体制を整備しておくことが重要になります。

その一方で、経営理念や会社の魂とも言うべき事項について明文化して伝えていく取り組みも必要とされます。
事業承継後の会社の在り方については、基本的には後継者に一任する事項です。ただし、「なぜ、この会社を立ち上げたのか」「この会社は何のために存在する企業で会って欲しいか」という会社の根幹部分については変わらず継承していくべきことになります。

具体的なツールとしては、社史の作成、現経営者にとって印象に残っている出来事(転機となった人や仕事との出会い等)の文書化が有効です。また、得た利益の配分については、経営者の考えが出やすい事項ですので、その点について人事制度に落とし込んでおくなど、制度化・ルール化しておくことも良い方法でしょう。

サービスラインとサービス内容

サービスライン 役職内容
人事制度再構築
  • 人事制度(等級制度・評価制度・報酬制度)の再構築(見直し)
役員報酬設計
  • 報酬制度の設計(報酬構成要素・報酬水準)
  • 評価制度の設計(評価指標・評価ウェイト・評価プロセス)
  • 株式報酬、SOの設計
業務改善
  • 業務の棚卸、業務負荷分析
  • 業務フロー、業務体制の再設計
  • 業務支援ツールの導入
PMI(組織統合)
  • 組織再編後の組織統合(人事制度・各種規程)
  • 人事制度統合後の人件費シミュレーション
  • 人事制度統合後の個人別通知表の作成等
後継者育成
(後継体制確立)
  • 経営リテラシー習得のための研修
  • 後継者指導での中期経営改革策定
  • エグゼクティブコーチング
組織風土診断
従業員満足度調査
  • 社員意識調査(アンケート形式)
  • インタビュー調査
  • 社員のモチベーション・ロイヤリティ改善提案
労務デューデリジェンス
  • 潜在的な労働債務(未払い時間外手当等)の洗い出し
  • 法的リスク(労基法,安衛法違反等)の洗い出し

実績

幅広い規模・業種でコンサルティング実績多数

過年度組織・人事コンサルティング実績・社数

クライアント企業-従業員規模別

組織・人事チーム直通 03-6212-2512

経営承継プランニングの
具体例

中期計画策定プロジェクトの事例

ポイント

創業社長からMEBOで株の承継を行いつつ、次期幹部メンバーの育成に着手した事例をご紹介いたします。
5年プランで経営の承継を予定しており、そのテーマを次のように設定しました。

1年目
株の移転、後継幹部としての意識付けと基礎知識の習得(外部セミナーへの参加)
2年目
中期事業計画策定プロジェクトと次期経営者の確定
3年目
中期事業計画策定と内外への発信、ミドルマネジメント強化
4年目
次期経営者の代表取締役就任
5年目
後継経営幹部への完全承継(現経営者の退任)

対象会社の概要

建設用資材の製造・販売・施工

創業20年

年商50億円、社員数100名

  • 現経営者(創業者)は、周囲の企業が承継を機に衰退していく様子や、株の移転で苦労している様子を多く見ており、「株の問題は早期に決着させたい」という考えを持っていました。しかし、社内に子どもなどの同族はおらず、当初は第三者へのM&Aも検討します。
  • 次第に「できれば、自身の意思を継いでくれるメンバーに経営を任せたい」という思いが強くなり、決断できない状況でした。
    そういった中でMEBOという手法を知り、社員への承継を検討。幸い、社員たちも「自分たちでやっていく」という意思があったため、株の移転を進めることになります。

ただ、現経営者は「株を動かしたら終わりではなく、むしろこれは始まりであり、本当に後継幹部たちが経営をできるようにならないといけない」という考えを強くお持ちであったため、後継者育成を次の重要ミッションとして着手されました。

初年度は後継幹部となりうるメンバーを選定し、その上で、外部の経営者セミナーに派遣し、意識付けと経営の基礎知識の習得を課しました。
しかし、「経営に対してはどこか他人事(=社長が考えること)で、自分で判断していくという姿勢がうすい」と感じられます。
そういった中で、「経営の承継において中期事業計画を策定させることが有効」という弊社からの提案があり、プロジェクトを実施することになります。

中期事業計画策定
プロジェクトの概要

プロジェクトは下記の流れで行いました(5名の後継幹部候補対象、期間は約半年)。

テーマ 内容 備考
第1回 キックオフ
Mission、Vision、Value
現状分析(総論)
事業計画とは?
自社の歴史を振り返る
「●●」をどのような会社にしたいか?
My mission/My vision/My value
ビジネスキャンパス作成
事前課題図書
「ビジョナリーカンパニー3 衰退の5原則」
「会社の老化は止められない–未来を開くための組織不可逆論」
第2回 現状分析(外部環境) 市場環境の変化
競合分析、潜在的な競合の可能性
現在の顧客/未来の顧客とそのニーズ
●●が選ばれ続けるために必要なこと
事前課題
「市場環境(マクロ・ミクロ)を定量・定性両面を用いて分析する」
事前課題図書有り
第2回
補講
講演 経営者としての心構え
組織づくり、人づくり
新商品、新規事業の考え方
事前課題図書有り
第3回 現状分析(内部環境) 現在の人員体制と
5年後・10年後のシミュレーション
社員アンケート分析(課題抽出)
新商品、新規事業の考え方
財務分析
資金繰り・BSの作り方
社員アンケートを
第2回〜第3回の間に行い、
結果を第3回で分析
第3回
補講
資金繰り計画・BS計画の作成 PL計画から資金繰りとBSを作成する
※理解度により所要時間が変わるため、
個別フォローの予定
第4回 経営幹部としての自己点検
経営幹部メンバーの絆強化
経営幹部として周囲からの期待と現状
自身の行動の特徴とその背景となる価値観
経営幹部として成し遂げたい目標
事前アンケート(本人、周囲の社員)あり
第5回 事業計画作成 各メンバーが考えている事業計画骨子について共有
第5回
補講
事業計画作成 計画の具体化
資料への落とし込み
プレゼン準備
個別フォロー
第6回 報告会 各メンバーが作成した事業計画について発表

成果

自社の歴史を振り返るきっかけづくり

メンバーは、創業期から携わってきた方から、中途入社4年目という方まで幅広く、「自社はどういう会社か」という認識にギャップが生じていました。そこで、創業からの自社の歴史(主要トピックス、新商品投入状況等)と売上や損益の推移を確認して、その当時、何が社内外で起きていたのか、経営者はそれに対してどういう判断をしていたのか、を議論するところから始めることになります。

20年の歴史があれば、当然、業績の浮き沈みや主要商品の変遷が起こります。
それを振り返り、俯瞰してみることで、古株のメンバーにとっては「当時、社長が言っていたことややったことの意味がようやくわかった」、社歴の浅いメンバーにとっては「過去にこんなことがあり、だから今も社長はこういう判断をするのか」という気づきに達することができました。

一定の歴史がある会社には何かしらの「慣性」が働いています。その背景を知ることは、次の一手を考える上では必須になります。
また、過去の自社の重要トピックスには必ず当時の経営者の判断基準が色濃く出ていることが多く、それを知ることは「先代が何を大事にしてきたか」を考える良い機会になります。

経営者としての心構えの醸成

このセッションは実際に経営を行っている方(2代目)との座談会形式で行いました。
2代目として経営を引き継いでから苦労したことやその中で大事だと感じていることなどをお話いただきました。
この中でメンバーの雰囲気が変わったと感じたのが、「10年後、今の社員の生活を守れるか常に不安」という話があったときです。

お話いただいた方の会社は非常に優良で財務もしっかりしていたため、「なぜそう思うのか?」というのがメンバーの率直な疑問でした。その回答は、10年というスパンで見たときの日本や自社市場の環境変化への見解や「バブル崩壊やリーマンショックのようなことがあっても社員を守らないといけない」というもので、この回答を通じて、経営者になるということの責任の重さを実感しているように見受けられました。

本当の意味で「最終判断を自身がしなくてはならない=社員の生活を預かっている」ことを実感できるのは経営者になってからになりますが、その前段で少しでもその感覚に触れることは「覚悟」を作るうえで重要になります。

リーダーシップの発揮

内部環境や外部環境分析が一通り終わり、計画策定に入る前段で、「経営幹部としての自身のリーダーシップの点検」のセッションを行いました。具体的には、360度サーベイ(上司・同僚・部下からの評価)の結果をもとに、自身のリーダーシップの在り方とその背景(どのような価値観や考えからそういった行動をとっていのるか)を考えていく、というものです。

本セッションは、各メンバーにとって非常に重い場となりました。

自他共に「次期社長第一候補」と認めるメンバー(営業部門責任者)は、非常に強い営業マインドをお持ちであり、数字へのこだわりは現経営者を含めて認めるところでした。一方で、部下に対してドライすぎる一面を現経営者は懸念しており、サーベイでもそのことが表れていました。

このことについて自己分析をされていく中で、ご本人から「営業しか知らない=製造や施工の他部門についてよくわからない=全てについて精通している現経営者へのコンプレックス」という思いが吐露されます。
非常に自信があり、結果も残している方であったので、他のメンバーも驚きだったようです。
この告白に対して、他部門の責任者から「社長みたいにやれる人なんていないから皆でやろう」という投げ返しがあり、それに対してその営業部門責任者は「少し軽くなった」いう感想を述べられていました。

どれほど優秀でも部下から認められない経営者は成り立ちえず、一方で、リーダーシップの発揮の仕方は多様なため、良し悪しが裏表の関係で行動になって出てきます。そういった自身の特性をしっかりと把握していることはリーダーの必要条件でもあります。また、創業社長は基本的にはすべての精通しており、カリスマ的存在であることが多く、後継者は同じリーダー像にはなりえません。言葉ではこのことをわかっていても、どうしても比較してしまうというのも人の性であり、そこから一歩引くためにも、自身の客観視する機会をもつことが重要になります。

もう一つ、本セッションの裏の狙いとして「後継メンバーの信頼関係を高める」ことがありました。
日々の業務や飲み会では開示されないそれぞれの深い部分を共有することは、経営幹部の一体感づくりに大きく寄与します。
現経営者という置き石がなくなった後でも、経営幹部同士がしっかりと物を言い合える関係を作っていくことも経営の承継の重要テーマです。

後日談

本プロジェクトは、最終的に現経営者に中期事業計画案を答申して終了して、それを骨子に社内外に発信する公式の中期事業計画を練り直す作業に移行しました。事業計画案の出来そのものは、現経営者からすると物足りないところも残してしまいましたが、一方で、「後継メンバーの顔つきと言葉の迫力が変わってきた」「日々の判断でも先を考えていることがわかる」「そのこともあって、現場メンバーが自分(現経営者)だけでなく、彼らをしっかりと見るようになってきた」という承継に向けた前向きな変化が感じられたそうです。「経営を任せられるかなという安心感が少しだけ出てきた」と漏らしており、現経営者のこの実感こそが一番の成果といえます。

担当コンサルタントより

本事例の場合は、対象メンバーがすでに取締役として各部門の責任者として実務を行っており、また、1年前に経営セミナーに参加していたこともあり、内外環境分析についてはそれほど苦労しませんでした。一方で、多様なバックボーンをもつ「多国籍軍」であり、また、事前インタビューを通して「社長の言っていることが会社の方針」という感覚がまだまだ根強いことが課題と感じていました。
そのため、「メンバー感の関係作り」と「経営者としての覚悟」を最重要テーマとして設定してセッションを企画運営し、一定の成果は残せたと感じています。

経営の承継にあたっては大枠の考え方はありますが、各社の個別状況への対応が必須になります。会社や後継メンバーの置かれた環境や特性を客観的に判断して、適切なアプローチを都度組み立てることが必要であり、外部のリソースを活用するメリットは大きいでしょう。

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