Cross-border M&A クロスボーダーM&A

日本企業がグローバル市場において競争力を高めるために求められているものの一つは、スピードです。
時間を買うことができるM&Aは、今後も重要な企業戦略の一つでありつづけるでしょう。
山田グループは、海外に多数の拠点を持ち、企業の海外展開やクロスボーダーの資本取引をサポートしています。
海外現地に日本人メンバーが駐在しており、きめ細かく迅速な対応をさせていただきます。

弊社におけるクロスボーダーM&Aサービスの特徴

全世界ネットワーク

グループ会社のSpire Research & Consulting 、資本提携しているToyo Business Service、 BEXUCO、業務提携を結ぶTakenaka Partnersなどのネットワークをフル活用して、全世界のクロスボーダー案件に対応いたします。

中小企業のM&Aも手厚くサポート

国内における市場縮小に不安を抱えている中堅中小企業の海外展開を積極的に支援しています。
ディールサイズ 5億~数十億円のスモール~ミドルキャップ案件のご紹介が可能です。

信頼できるオリジナル案件のみを
ご紹介

一次情報(マンデート)を取得している案件に注力しているため、他社がアクセスできない非公開案件を多く保有しています。
そのため、ご紹介する企業と腰を落ち着けて交渉を進めることができ、安定した取引が可能です。

ワンストップの支援体制

コンサルティング部門と協働することにより、海外戦略立案、リサーチ、ターゲティングからエグゼキューションまでワンストップで支援いたします。
アジア9か国14拠点、北米には駐在員を派遣しており、きめ細かいサポートをご提供いたします。

クロスボーダーM&Aの支援内容

クロスボーダーM&Aでは、相手国の文化、商慣行、会計·税務·法律などの諸制度、市場環境を含めた各国特有の事情について理解する必要があります。

山田グループにおいては、グループ会社による現地リサーチ機能の活用によって、クライアントの進出·事業拡大ステージにおいて、他のファームには無い情報の収集と戦略立案をご提供いたします。

海外進出の必要性を感じているが、「本格的な検討にもう一歩入りきれない」という場合は、リサーチ機能のみご活用いただくことも可能です。
あるいは、「海外展開の具体的な方向性が見えない」という場合であれば、まずは、現地メンバーと共にストーリー作りから着手しましょう。

事業パートナーや買収による市場参入を考えており、候補先を探索している段階にある場合、そのリストアップをご支援いたします。
対象会社の探索(グリーンフィールドリサーチ)に踏み出せば、絞り込みのプロセスを通して業界を深く理解していくこともできるはずです。

山田グループは、戦略策定、対象会社探索、デューデリジェンス、企業価値評価、交渉支援を一貫してサポートいたします。

海外進出に関わる市場環境調査
  • 市場規模、シェア、競争環境等
  • 対象事業に関する規制等
  • バリューチェーンとその特徴等
  • 対象事業の成功要因の特定と進出戦略の検討支援
グリーンフィールドリサーチ
  • 目的・戦略の明確化、対象会社選定条件の検討
  • 選定条件に基づき、候補企業のリスト作成
  • 絞り込んだ候補企業との面談アレンジ、同行
  • 資本提携・業務提携などの提案サポート
クロスボーダーM&Aの実行サポート
  • 現地事業パートナー(買収、JV、代理店、供給先等)のリスティング
  • 候補先へのアプローチ、面談のセッティング
  • ストラクチャーとアライアンス条件の構築
  • エグゼキューションとクロージング
海外企業の経営改善サポート・PMI
  • ガバナンス体制構築支援業務
  • 収益改善業務(組織人事、営業改善、管理体制)
  • 各種トラブルシュート業務
  • M&A実行後における管理体制の構築サポート

実行体制

以下の体制で、連携先とも協働し、弊社がハブとなり一気通貫で貴社のサポートをさせていただきます。

加藤 修

海外事業本部(東京)
海外事業部長・グローバル投資戦略アドバイザー
大手金融機関にて海外駐在歴17年、その後直投支援部部長を歴任。世界50カ国への日本企業の展開を支援。

青野 靖

資本戦略本部 部長
大手証券会社にてM&A業務に従事。飲料メーカーによる米国サプリメーカーの買収、欧州化学メーカーによる農薬メーカーの買収などでアドバイザーを務める。

船山 竜典

コンサルティング事業本部(東京)部長
東京の経営コンサルティング部門の責任者の一人。事業再生など多数の案件を経験し、2017年9月より竹中パートナーズ(ロサンゼルス)に着任。

藤本 佳則

資本戦略本部(東京)副部長
M&A部門の責任者の一人。大手証券会社、IB部門にて資本調達、M&A、提携等の案件を経験。現在、クロスボーダー案件の専任者。

以下のような課題認識はございませんか。
お気軽にお問い合わせ下さい。

  • ASEAN(含むインド)、中国、アメリカ、ヨーロッパ企業の買収を検討している
  • 日本のマーケットがシュリンクしており、マーケット獲得のための海外進出が必要である(食品、アパレル、他)
  • 海外進出を既に独自で行い、現地法人やその他海外との接点を既に持っている
  • IT・Fintech・IoT・インターネット・EC・広告・サイバーセキュリティー・ロボット・ドローン・ 半導体関連・ナノマテリアル・メディカルディバイス・製薬などのハイテク技術を求めている
海外事業本部(東京)直通 03-6212-2515

コンサルタントからアドバイス
~クロスボーダーM&Aの留意点~

適切な買収価格の算出、契約条件の交渉は、クロスバーダーM&Aの成功を占う重要な要素です。
しかし、交渉相手と日本人の文化の違いや言語が壁となり、多くの日本企業が困難に直面している、というのが実情です。

クロスボーダーM&Aを円滑に進めるために、あらかじめ知っておきたいポイントを専門家の目線からお伝えいたします。

準備は入念にしながらも、柔軟性を持たせることが重要です!

買手は、対象企業あるいは売手アドバイザーから買収検討に必要な情報を入手し、基本的な条件をある程度決定してから交渉に臨みます。
事前に、交渉チームの体制、役割分担、条件提示は書面か、口頭か、など細かいところまで詰めておくべきでしょう。
ただし、買収価格や買収条件については、ある程度の幅を持たせて基本戦略を構築しておいた方が、柔軟に交渉することができます。

フェイス・トゥ・フェイスの場では毅然とした態度で臨みましょう。

交渉は契約書やその他書面のやり取りにより実施される部分がほとんどです。
とはいっても、やはり交渉上の重要な局面においては、膝を突き合わせた交渉が大きな意味を持ちます。

クロスボーダーM&Aでは、“ダメ元”で法外な要求をしてくる場面も少なくありません。
また、明確に押し返す態度を見せなければ、より法外な要求がエスカレートしていきます。

慣れない国・地域および言語での交渉は、体力・精神力が相当に消耗するので、思考力も低下します。
しかし、フェアでない契約内容は、明確に拒絶する姿勢が重要です。

交渉はプロの意見を聴きながら慎重に進めるべきです。

買収価格に早期合意してしまうと、売手から譲歩を引き出すための大きな手段が失われます。
その結果、後になって「悪い事実が発覚したが、撤退するわけには行かない」という八方ふさがりの状況に陥りがちです。

中には対象会社同士での交渉を要求し、アドバイザーを排除しようとする企業があります。
「重要性が低い事項だから問題ない」と感じたとしても、交渉できるオプションは確実に減ります。
後々になってじわじわと苦しくなることが目に見えているので、このような要求は断固として断りましょう。

アドバイザーを上手に活用して下さい!

交渉の末、相互の妥協点を見出したと考えても、実は相互の理解に大きな隔たりがあるということも珍しくありません。
売手・買手のアドバイザー間で交渉する場面になり、当事者間で合意したはずの事項について、認識が異なることが発覚するケースがあります。
要因としては、お互いに自分にとって有利な結果を望む心理と、慣れない英語でのコミュニケーションが挙げられます。

効果的・効率的交渉を進めるクライアントは、交渉の局面に応じてアドバイザーを上手に活用します。
クロスボーダーM&Aでは、外部アドバイザーを大いに活用することで、交渉を円滑に進めることができるのです。

対応可能国
(各社の拠点にプロット)

弊社の提携先である竹中パートナーズの代表が取締役を務めるWorld Service Groupには世界145ヶ国、
130以上のメンバーファームのネットワークがあるため、下記以外の国でもご相談ください。

提携先一覧

提携先 カバーエリア 特徴
Spire research & Consulting ASEAN
(本社:シンガポール)
Market Research
Partner Selection
東洋ビジネスサービス Thailand 進出・JV・M&A等
現地でのコンサル
竹中パートナーズ United States
(本社:ロサンゼルス)
グリーンフィールドリサーチから支援
NGLi Holdings イスラエル ハイテク技術
BEXUCO (Shanghai) Investment Consulting 欧州・中国
(本社:上海)
欧州の売り案件のソーシング力

クロスボーダーM&Aの課題と
山田グループの解決策

クロスボーダーM&Aを成功させることは決して簡単なことではありません。
それは、外国企業を相手にして有利な条件でディールを実行し、既存事業と買収事業との間でシナジーを創出することの難しさにあります。

課題①:海外の買収先の調査

売手との交渉に入る前に、買収先についての簡易な調査が必要です。
さまざまな視点からのリスク要因を特定し、その対応策を検討しなければなりません。

山田グループの解決策:現地の商慣習や諸制度等に精通した専門チームが、買収先の初期的な調査を支援します。

課題②:買収候補先へのアプローチ

対象企業へのアプローチは、正確な現地情報を入手した上で行う必要があります。
取引関係など既存の取引のない場合には、特に慎重な姿勢で進めなければなりません。

山田グループの解決策:グローバルネットワークを活かして、海外の買収候補先へのアプローチを支援します。

課題③:買収価格の決定

買収価格は、買収後の損益やキャッシュフローに与える影響も考慮して算定する必要があります。
合理性のない過大な買収価格は、経営危機を引き起こす引き金にもなりかねません。

山田グループの解決策:専門チームがクライアントにとって合理的な買収価格の評価を支援します。

課題④:海外の売手との交渉

デューデリジェンスでは、買収先にかかわるさまざまな経営課題が検出されるものです。
それを踏まえ、買収価格、契約について、海外企業と交渉を行うのは、多大な労力を要します。

山田グループの解決策:ディールのクローズに至るまでの売手との交渉を粘り強くサポートいたします。

課題⑤:買収後の事業統合(PMI)

M&Aの成功は、買収後における既存事業との統合シナジー実現による成果にかかっています。
対象会社のビジネスを理解し、事業運営にかかわる情報を「見える化」する仕組みが必要です。

山田グループの解決策:現地メンバーを中心とした専門チームが、買収後のガバナンス体制の構築を支援します。

海外事業本部(東京)直通 03-6212-2515

クロスボーダーM&Aの
失敗パターン

異文化の企業同士を融合させるクロスボーダーM&Aを成功させるまでには、必ず困難が付きまといます。
以下のようなよくある失敗要因と対策をあらかじめ念頭に置くことで、成功の確率を高めることができます。

クロスボーダーM&Aの失敗パターン①:事業戦略が欠如している

持ち込まれる案件に短期的に対応してしまい、自社の成長戦略との整合性が取れないまま進めてしまう、ということがあります。

このようなことを起こさないためには、M&A候補先について、明確な選定基準を有している必要があります。
さらには、買収後の成長戦略が明確に描けており、その戦略を買収企業と共有していることも求められます。
買収によるインパクトを試算し、統合により何を得られるかを明確にして選定することが重要です。

本来、自社の成長戦略を策定した上で、そのギャップを埋める手段としてM&Aが存在します。
M&Aそのものを目的にするのではなく、自社の成長戦略を実現する手段としてM&Aを位置づけるべきでしょう。

クロスボーダーM&Aの失敗パターン②:企業価値を過大評価している

M&A自体が目的化してしまうと、どのようなシナジーが見込め、どのようなリスクがあるか、といった検討がおろそかになります。
さらには、事業デューデリジェンスが不十分になり、対象会社の事業計画の検証も甘くなります。
また、関連するステークホルダーの意向に配慮し、譲れない条件が不明瞭なまま交渉を進めてしまうこともあります。

これらが理由で、買収価格が引き上げられ、実現すべきシナジーのハードルが高まれば、失敗の可能性もまた高くなります。

このようなことを起こさないためには、買収検討の初期段階から、あらかじめシナジー効果について仮説を持つことが重要です。
そして、デューデリジェンスや統合プラン策定を通じた検証作業を経て、買収金額やその後の経営計画に織り込みます。

シナジー効果については、いつまでにどの程度見込み、かつ、その実現のために実行体制が確立されていなければなりません。
定量的な目標が設定されていることはもちろん、実現に向けたアクションが具体的である必要があります。
また、想定されるインパクトを実現できているかについて進行状況を「見える化」するPDCAサイクルが不可欠です。

クロスボーダーM&Aの失敗パターン③:アクションプラン不在によるガバナンスの不徹底

案件の成立に注力するあまり、M&A成立後の統合、またその前提となる統合プランニングを十分に行われていないことが多々あります。
その結果、買収先企業に対してガバナンスが弱くなり、M&Aは失敗に終わることになるのです。

買収先のマネジメントと買収後の具体的なアクションについてすり合わせができていないと、権限・責任が不明瞭になり、業績モニタリングも十分にされず放置されます。
M&Aによって何を達成したいのか、中長期で何を目指すのかを具体的に示し、シナジーを実現するためのアクション・体制を明確にしておくべきです。

自社の強みとなる経営資源と買収先の強みとなる経営資源と融合させ、組織力を強化することがM&Aの大目的ということを忘れてはなりません。
具体的なアクションプランを示せないことで、買収先企業に対するガバナンスが効かなければ、シナジーの実現には多大な時間がかかります。

クロスボーダーM&Aの失敗パターン④:トップマネジメントがコミットせず融合が不十分

企業文化を融合する仕組みが不十分なために、買収先企業と親会社の間でシナジー効果が生まれないことがあります。
親会社のマネジメントが統合後、事務局に丸投げしてしまうと、いつになっても経営陣同士で意識のすり合わせができないままです。
グループとしてのビジョンや企業理念そのものが共有されなければ、経営の方向性を見失います。

トップマネジメントが、買収後の統合の成功に対してコミットし、買収先企業のガバナンスと企業文化融合に率先して取り組むべきです。
社長自ら買収先企業に向かい、CEOら経営陣と会い、工場に足を運んで従業員らに声をかける機会を持つなど、コミットする姿勢が重要となります。

一方で、戦略、ビジョン・経営理念、権限責任規定、その他重要な経営方針を文書化することで、浸透を図ることができます。
両社の企業文化をいかにして融合していくか、についてトップが真剣に考えを巡らせ、具体的な制度として設計するまでが求められるのです。

電話

ご相談・お問い合わせはお気軽に

03-6212-2521

03-6212-2521

受付時間 平日9:00~18:00 (土日祝除く)