実績・事例紹介

組織コンサルティング

営業部門の生産性改善

小売卸業/A社
従業員数:約400名

背景・課題

  • 複数の商材を扱い全国展開をしている総合商社の企業
  • 全社的に長時間労働が問題となっており、生産性改善が経営課題であった
  • いくつかの部門では独自に業務時間の圧縮に向けた取り組みが進められていたが、営業部門については取り組みが進まず依然として長時間労働の状態が蔓延していた
  • 営業部門は商材ごとに課が分けられていることに加え地方にも拠点を有しており、課やエリアにより顧客との関わり方や業務の遂行方法が異なっていた
  • 営業部門全体の業務の再設計も含め改革を進め生産性の向上を図りたいと考えていた

検討プロセス

  • 経営層のヒアリングを行い、事業の現状と今後の方向性、各組織の人員、社内の風土・文化的な特徴について確認
  • 社内で管理していた業務関連資料(業務分掌、業務フロー、営業日報)の読み込みにより営業部門の業務の全体像(どのようなことを、どのように行っているか)の把握
  • 社内システム(業務ツール、基幹システム)の把握
  • 過年度の勤務データによる営業部門の社員別の勤務状況の把握
  • 営業管理資料(営業実績、顧客情報、商品情報)に基づき営業担当者別の生産性、顧客・商品別の生産性分析の実施
  • 営業部門の主要社員へのヒアリングにより現状の業務上の改善課題抽出と改善の方向性の検討を実施

実行施策

  • 調査により、下記3点が問題と判明
    • ①.社内システムの整備が不十分となっており引き合い獲得から受注、納品までの一連の業務の中で手作業が多く発生していること
    • ②.一連の全ての業務を書く営業担当者が実施していること(特に見積もり業務負荷が重たい)
    • ③.顧客への営業基準が全社的に定まっていないこと(年間の受注高に対して営業活動量が過大)
  • ①に対しては既存の社内システムと連動した業務支援システムを新たに導入し手作業業務の廃止を実施
  • ②に対しては営業支援センターを営業部門内に新たに創設し、顧客へ提示する見積り作成、顧客との手続き上のやり取りを同センターが一手に行う体制へと変更。業務プロセスも合わせて変更
  • ③に対しては顧客別の過去の販売実績、現状の関係性、今後の見込みから営業基準を一律的に設け、一定の基準を満たさない顧客への営業活動を取りやめる方針へと転換。また、顧客別の営業活動方法についても合わせて標準化を実施

結果・成果

  • 長年、問題となっていた営業部門の残業時間が劇的に改善された
  • 既存顧客への営業活動量が増加し、顧客あたりの受注額が増加
  • 副次的に営業担当者の評価指標を見直すきかっけとなり(従前は売上高が主)、より成果を適正に評価できる体制へと変革